圖片來源 @視覺中國

文 | 新眸，作者 | 葉靜，編輯 | 桑明強

" 研發(fā)費用的本質(zhì)不是越多越好。"2018 年的小米 6X 發(fā)布會上，雷軍解答 " 主動控制硬件利潤不超過 5%，如何保證產(chǎn)品研發(fā) " 時，認為絕對投入數(shù)字并不是研發(fā)能否成功的唯一標準。當年華為在研發(fā)上的投入已突破千億，而小米僅 57.7 億元，對于前者 " 研發(fā)費用率要持續(xù)高于 10%" 的說法，他并不認同。

時至今日，即使營收同比下滑，華為在研發(fā)投入上依然在持續(xù)增加。按照一般的邏輯，研發(fā)支出作為衡量一家企業(yè)科技含金量的重要標準，它的增長應(yīng)該與專利呈正相關(guān)。然而根據(jù)公開數(shù)據(jù)，2020 年，華為專利申請 2.24 萬件，次年 1.03 萬件，截至到今年 6 月份，華為的專利申請數(shù)量也僅為 910 件，此外，授權(quán)專利也連續(xù) 5 年下滑，從 2017 年的 1.03 萬件降至去年的 809 件。

" 蘋果投 2% 在研發(fā)，微軟投多少錢？IBM 投多少錢？他們譏笑蘋果沒有創(chuàng)新。喬布斯說，那是因為你們效率太低了。"在雷軍看來，研發(fā)費用開銷并不一定和結(jié)果成正比，喬布斯帶領(lǐng)蘋果超越了微軟，主要還是看效率。無獨有偶，張一鳴也曾在一次采訪中指出：早期微軟一個團隊的投入成本過高，但效率不高。

對于科技型公司來說，疲軟甚至尚未形成銷售收入，又需要在研發(fā)上巨額投入，現(xiàn)金流的捉襟見肘造成巨額虧損導(dǎo)致的破產(chǎn)屢見不鮮，根據(jù)上海證券交易所報告，2021 年，以寒武紀、優(yōu)客得為代表的科創(chuàng)板虧損公司，其中過半是新上市，累計虧了超過 167 億元，實現(xiàn)營收僅 251 億元，而投入研發(fā)費用就高達 167 億元。

在《財富》世界 500 強的排名中，中國從 2000 年的 9 家發(fā)展到 2019 年的 129 家，但根據(jù)統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)的投入已經(jīng)超出國內(nèi)研發(fā)總投入的 76%，年增速度達到 10%，即使疫情讓全球大部分企業(yè)研發(fā)投入增速變緩，國內(nèi)企業(yè)的研發(fā)仍舊維持 18.1% 的增速。20 年來，大型企業(yè)數(shù)量肉眼可見地增多，但隨著互聯(lián)網(wǎng)賽道格局基本已定，這些領(lǐng)軍企業(yè)在質(zhì)量上依然落后于歐美。

2021 年與 2016 年研發(fā)投資前 10 公司對比，圖源歐盟委員會聯(lián)合研究中心（JCR）

隨著互聯(lián)網(wǎng)進入到內(nèi)卷的存量時代，在集體虧損的尷尬局面背后，大廠們開始紛紛轉(zhuǎn)變策略。過去投資并購曾是 BAT 等大廠最重要的商業(yè)競爭方式之一，但如今他們投資節(jié)奏放緩，規(guī)模也明顯縮減。

反觀新一代通信技術(shù)、大數(shù)據(jù)、人工智能等硬核科技的熱度與日俱增，特斯拉的股價從 60 美元左右一路漲到如今的 800 多美元，就像 20 年前線下店不會想到未來會被網(wǎng)購顛覆，當互聯(lián)網(wǎng)大廠忙著裁員時，新能源企業(yè)、芯片公司正招兵買馬，科技公司被認為是替代互聯(lián)網(wǎng)的下一個新大陸。

當轉(zhuǎn)型成了大廠們心照不宣的信條時，玩家們都開始宣稱自己的研發(fā)投入遞增，對于新創(chuàng)公司而言，由于并不具備高度冗余的技術(shù)資源，如果無法實現(xiàn)研發(fā)上的降本增效，面對巨頭時圍剿也難免被吞食。

時代在潮水中呼嘯而過，2018 年時馬云說，每次大的技術(shù)革命都需要 50 年，前 20 年是技術(shù)革命，后 30 年是應(yīng)用革命。如今的競爭與其說是比誰掌握絕對領(lǐng)先的優(yōu)勢技術(shù)，更像是在同質(zhì)化里拼應(yīng)用和服務(wù)的質(zhì)量來搶占市場份額，恍然間，IOS、安卓淘汰塞班的故事已經(jīng)過去了近十年。

夏蟲不可語冰，現(xiàn)在不是一個產(chǎn)品稀缺的年代，甚至可以說是產(chǎn)品泛濫的年代，每一個風口都被填滿，每一項技術(shù)也都面臨著行業(yè)賽馬。以至于人才超配成了大廠們的共同難題，維持現(xiàn)金流的仍然是主營業(yè)務(wù)，裁掉 20% 甚至 30% 的員工基本不造成什么影響。就像馬云認為資金和任務(wù)不可能堆出創(chuàng)新和科研成果，如果不是以絕對的技術(shù)為導(dǎo)向，那如今大多數(shù)的研發(fā)投入，真?zhèn)稳绾嗡闶莻€有趣的問題。

a taster？the best.

" 當蘋果考慮進軍哪個產(chǎn)品領(lǐng)域時，我們都要問到這些問題：產(chǎn)品核心技術(shù)是什么？我們能夠貢獻什么？這款產(chǎn)品具有巨大的社會價值嗎？如果不能擁有關(guān)鍵技術(shù)，我們就不會去做。"在回答蘋果如何決定研發(fā)一項產(chǎn)品時，CEO 庫克這么說道。

采訪者 Mashable 將以上描述為 " 石蕊實驗法 "，從 2001 年的 iPod、2007 年推出 iPhone，到 2009 年的 iPad，以及庫克上任后發(fā)布的第一款新產(chǎn)品 AppleWatch，蘋果皆是如此。

2011 年史蒂夫 · 喬布斯提交辭職申請，首席營運長蒂姆 · 庫克接任 CEO，一位做管理和運營出身的高管，既沒有喬布斯的洞察力，也設(shè)計不出再次顛覆行業(yè)的產(chǎn)品，于是兩個月后庫克發(fā)布 iPhone4s 時，市場卻抱著 " 蘋果已死 " 的悲觀態(tài)度，當天蘋果收盤股價為 666.8 美元，市值 3300 億美元。

作為天才產(chǎn)品經(jīng)理，喬布斯帶來的 iMac、iPod 和 iPhone 是之前根本不存在的顛覆式產(chǎn)品，一直為蘋果帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金收入，但根據(jù) IDC 的數(shù)據(jù)，庫克的 AppleWatch 推出的第二年銷量就下降了 55%。后者表示，自己擅長的是企業(yè)運營和供應(yīng)鏈管理，" 我要做的不是模仿他（喬布斯），那樣會一敗涂地，我必須規(guī)劃好自己的路。"

隨后的 10 年里，蘋果雖沒有推出一款像樣的產(chǎn)品，但這并不妨礙蘋果成為華爾街和硅谷最賺錢的公司。自庫克上任以來，蘋果在研發(fā)上的投入一直增加，但新產(chǎn)品的步伐并沒有明顯加快，蘋果的毛利率大約為 38%，同梯隊毛利率的公司研發(fā)投入比例在 10% 左右，谷歌母公司 Alphabet、微軟和亞馬遜的研發(fā)支出在 12 個月營收中的占比平均達到 14%，F(xiàn)acebook 更是達到 24% 左右，而蘋果是 5%，這在當時的華爾街分析師看來還遠遠不夠。

蘋果歷年研發(fā)投入圖源由新眸繪制

回想喬布斯早年被《財富》采訪時說過：創(chuàng)新和在研發(fā)上投資了多少沒有任何關(guān)系。當蘋果推出 Mac 的時候，IBM 在研發(fā)上的投資至少是蘋果的 100 倍。這不是金錢多少的問題，而是你手中有哪些人，你怎樣領(lǐng)導(dǎo)他們，以及你能從中獲得什么。

庫克一直認為，高科技公司支出的大頭是零部件采購以及管理服務(wù)供應(yīng)鏈和數(shù)百個公司的組建。亞洲的工廠在規(guī)模控制上更加靈活且供應(yīng)鏈更強，于是他主導(dǎo)生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移，富士康也成了蘋果日后最大的代工合作伙伴。他沒有對主要產(chǎn)品線 iPhone 進行大變動，而是調(diào)整原有機型的外觀和功能細節(jié)，例如 iPhone6、iPhonepro 和 iPhoneproMax 等系列，照樣有大批的果粉買單。

2019 年蘋果凈利潤約 3853.2 億人民幣，相當于華為過去 10 年凈利潤的合計。專注少數(shù)幾個產(chǎn)品品類，硬件加操作系統(tǒng)和生態(tài)的優(yōu)勢，是蘋果迅速崛起的秘訣，這很容易讓人聯(lián)想到喬布斯之前回歸，精簡產(chǎn)品線減少研發(fā)支出，將重心放到幾款核心產(chǎn)品上，隨后幾年蘋果的研發(fā)支出保持相對穩(wěn)定，直到 2008 年都沒有超過 10 億美元。

蘋果發(fā)布 iPhone4 時宣布自研處理器 A4，打破了之前 " 芯片廠 + 終端設(shè)備廠商 + 系統(tǒng)廠商 " 的綁定，開創(chuàng)終端廠商自研芯片用于產(chǎn)品的研發(fā)方式。隨著移動芯片架構(gòu)逐漸觸頂，芯片的計算能力提升有限，電池和散熱難以解決，蘋果軟硬合一的研發(fā)優(yōu)勢就體現(xiàn)出來。

自芯片研發(fā)階段初始，團隊就與軟硬件，甚至是影像團隊緊密合作，給芯片團隊明確的目標，之后協(xié)同工作，基本能解決終端與芯片不匹配問題，同時通過芯片 + 系統(tǒng)等多種方式，優(yōu)化芯片的能耗比。不同于過去三星在芯片上的硬投入、谷歌在系統(tǒng)上的軟投入，A 系列芯片的研發(fā)，從一開始就不只是為了芯片本身，而是為最終的體驗和使用場景，甚至某個具體功能而優(yōu)化。

就像庫克曾經(jīng)說過：" 有些人認為創(chuàng)新就是改變，我們從來不這么看。讓事情變得更好，就是創(chuàng)新。"實際上，在智能手機和平板電腦領(lǐng)域里，iPhone 和 iPad 并不是先行者，蘋果也不是觸摸屏的發(fā)明者，雖然不當某項技術(shù)第一個吃螃蟹的人，但蘋果善于根據(jù)需求的捕捉和整合，在聚焦用戶體驗上做創(chuàng)新，這使它既提高了研發(fā)效率，也賺到了比同行更多的錢。

核心競爭力，不一定就是核心技術(shù)

2001 年，聯(lián)想 CEO 楊元慶向任正非請教如何提升研發(fā)水平，任正非說：" 你要準備好每年投幾十億，幾年都不冒泡的準備。"

在此之前，任正非在美調(diào)研發(fā)現(xiàn)，美國各大公司每年的研發(fā)經(jīng)費都在銷售額的 10% 左右。這些大公司 " 靠研發(fā)創(chuàng)造出機會，短時間內(nèi)席卷機會窗口的利潤，又投入創(chuàng)造更大的機會 "，1999 年華為經(jīng)歷一場創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新的大討論后，提高核心競爭力被正式提為公司的工作重心。

時間回到現(xiàn)在，根據(jù)今年公布的最新數(shù)據(jù)，華為 2021 年營收首次下降 28.6%，十年來首次負增長至 6368 億元人民幣，拋開眾所周知的原因，與之相對的，是再創(chuàng)新高的 1426.66 億元研發(fā)費用和 22.4% 的費用率。另一邊，楊元慶也宣稱未來五年聯(lián)想的研發(fā)投入會超過 1000 億人民幣。

聯(lián)想希望在多個行業(yè)擁有領(lǐng)先企業(yè)，聯(lián)想電腦、神州數(shù)碼、君聯(lián)資本、融科置地、弘毅投資，以及農(nóng)業(yè)、食品、租車、酒業(yè)、化工、醫(yī)療、養(yǎng)老等眾多業(yè)務(wù)板塊都是它布局的內(nèi)容，聯(lián)想追求的是多元化擴張，華為強調(diào)專業(yè)專注，集中配置資源朝著通信領(lǐng)域一個方向前進。

從貿(mào)工技到技工貿(mào)，在主營業(yè)務(wù)方面，聯(lián)想收購 IBM 個人電腦事業(yè)部、摩托羅拉手機業(yè)務(wù)，拿下 IBMx86 服務(wù)器業(yè)務(wù)板塊 SystemX、富士通個人電腦業(yè)務(wù)主體 FCCL，過去的打法是以投資并購快速擴張，但在云服務(wù)、解決方案等技術(shù)含量高的領(lǐng)域并沒有有效成績。

為了擺脫 " 組裝廠 " 的刻板印象，聯(lián)想進行了組織架構(gòu)調(diào)整，新設(shè)方案服務(wù)業(yè)務(wù)集團和基礎(chǔ)設(shè)施方案業(yè)務(wù)集團，選定云服務(wù)、邊緣計算、AR/VR 作為新一輪突破口。但在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，聯(lián)想 ToC 和硬件基因，與在企業(yè)級市場、軟件領(lǐng)域建立起先發(fā)優(yōu)勢的對手相比，并不具備核心的競爭優(yōu)勢。

無論從傳統(tǒng)的 PC 業(yè)務(wù)還是新業(yè)務(wù)來看，前者國內(nèi)有華為、浪潮等大廠前赴后繼，國外戴爾、惠普也虎視眈眈；后者云、邊緣計算、AR/VR 的頭部玩家經(jīng)過十幾年的資源投入，在資本規(guī)模、產(chǎn)品打磨方面均已筑起極高壁壘。根據(jù)聯(lián)想 2021 年三季度財報，主營業(yè)務(wù)營收達 1126 億元，新業(yè)務(wù)難挑大梁。

小米也正面臨同樣的難題。智能手機作為最核心的業(yè)務(wù)，但隨著整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的紅利開始消退，手機行業(yè)增速放緩，智能汽車被認為是連接用戶的下一個重要接口，投入大、周期長、沒經(jīng)驗，造車成了雷軍的最后一次創(chuàng)業(yè)，盡管入局為時已晚。

與此同時，過去我們將主打性價比，" 硬件 + 零售 + 互聯(lián)網(wǎng) " 結(jié)合的商業(yè)模式看作小米的核心競爭力，但自從小米整體業(yè)務(wù)增速緩慢，軟件生態(tài)無法變現(xiàn)，也低估了手機總裝集成的技術(shù)難度和產(chǎn)業(yè)鏈話語權(quán)，所謂的 " 降維打擊 " 無從談起，當其他智能手機廠商維持著一般水平的毛利率，小米毛利低的缺點暴露了出來。

行業(yè)也在發(fā)生轉(zhuǎn)變，不同于過去拼參數(shù)、堆功能和配置的硬件打法，如今的手機玩家更注重軟硬件協(xié)同、算法與生態(tài)，后者本質(zhì)在于重視消費者服務(wù)和體驗，這恰恰是蘋果的玩法。

小米宣傳要在產(chǎn)品與體驗上對標蘋果，向蘋果學(xué)習(xí)，就不得不打破過去的規(guī)則，從 5 年投入 500 億元研發(fā)，到提升至 1000 億元，小米決心洗刷 " 聯(lián)想化 " 標簽，其中難度可想而知。在小米 12 發(fā)布會，雷軍表示技術(shù)為本是小米的鐵律，2018-2021 年，小米研發(fā)投入從 58 億元增長到 132 億元，研發(fā)人員從 7371 人增長超過 1.6 萬，兩者都實現(xiàn)翻倍。

從 2020 年小米 10 系列到去年底發(fā)布的小米 12，雖然高端戰(zhàn)略被擺上了核心位置，但小米的高端并沒有留下更深的印象，從 Counterpoint 數(shù)據(jù)來看，小米 12 系列首月銷量僅 46 萬臺，較上個系列同比下降了 60%。

前有 note 頂配版和 MIX 系列作為前車之鑒，后又遭遇上市破發(fā)，雷軍將答案歸結(jié)在高端失利上。雖然小米一直標榜黑科技，但除了性價比之外，實際上并沒有什么絕對領(lǐng)先的核心技術(shù)，基于 Android 系統(tǒng)的第三方手機操作系統(tǒng) MIUI 也還處于事故頻發(fā)的早期階段，相較于華為的麒麟芯片，小米自研的澎湃系列芯片市場反饋不佳，技術(shù)難度上也無絕對優(yōu)勢，后續(xù)退而求其次采取戰(zhàn)略投資的方式入局，但效果最終如何尚不可知。

得益于手機市場份額優(yōu)勢，高端策略的初步看好，以及宣布造車后資本反饋的熱情，去年底小米股價持續(xù)走高，今年 1 月創(chuàng)下股價歷史新高 35.9 港元，但自 2 月以來，小米股價一路下跌，截至目前在 12 港元左右。回想羅永浩曾在一次會議上直言：" 除了華為真的有技術(shù)外，其他都是方案整合商，各位不要裝了。"而這早已成了時下流行的弊病。

選擇、聚焦、投入

記得之前看過一則消息，2014 年張志東離職，這位身家千億開著 10 萬大眾寶來上班的 IT 男，親手搭建 QQ 的架構(gòu)設(shè)計并被沿用至今，但留下的騰訊 CTO 職位一直懸停。

BAT 三家中，作為早期賽馬機制下的受益人，騰訊擅長的是產(chǎn)品，但時間長了，互聯(lián)網(wǎng)下風口越來越少，同類型產(chǎn)品早已泛濫堆疊，這種機制下再重復(fù)造輪子，資源浪費的問題顯現(xiàn)，之前鵝廠員工噴自家 " 技術(shù)缺乏長期規(guī)劃布局，當下技術(shù)配不上騰訊 "、" 忽視基礎(chǔ)領(lǐng)域研究，沒有長遠目光 "，員工們吐槽沒有 CTO 的時候，實則是對新技術(shù)建設(shè)的渴望。

新經(jīng)濟成為大趨勢的時候，張一鳴認為移動互聯(lián)網(wǎng)滲透率和各行各業(yè)聯(lián)網(wǎng)率的提高，都使科技杠桿的重要性越發(fā)凸顯。面對數(shù)字化社會，張志東認為騰訊作為一家連接器定位的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，需要通過技術(shù)和產(chǎn)品解決更多問題，而大數(shù)據(jù)、AI、云的快速發(fā)展催生了社會各行各業(yè)的升級，也在倒逼內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變革。

近年互聯(lián)網(wǎng)大廠的研發(fā)舉措，美團將 "Food+Platform" 戰(zhàn)略升級為 " 零售 + 科技 "，研發(fā)投入 166.8 億，同比增長 53%，以往側(cè)重投資消費領(lǐng)域的龍珠，將觸角伸向機器人、半導(dǎo)體和自動駕駛；All In AI 的百度發(fā)布 " 云智一體 " 新戰(zhàn)略，核心研發(fā)達到了 221 億；相較于百度和阿里，騰訊擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的速度是比較遲的，但去年研發(fā)支出仍高達 518 億；過去五年京東在 AI 領(lǐng)域投入了將近 800 億。

縱觀國外互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，除了在 IT 領(lǐng)域，對科技底層的把控也十分深入，谷歌的操作系統(tǒng)，亞馬遜的 AWS，微軟的 SaaS，甲骨文的數(shù)據(jù)庫等都具備壟斷級水準的產(chǎn)業(yè)影響力；反觀國內(nèi)，隨著當下自研芯片、大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等技術(shù)都成了玩家共識，這又回到了各家在相同賽道里賽馬的情形，就像過去在社區(qū)團購、生鮮電商里內(nèi)卷，國內(nèi)大部分的大廠小廠，很難再造一個具備絕對差異和優(yōu)勢的 Office365 出來。

當市場容量接近飽和，企業(yè)既想走向多元，又要在某一領(lǐng)域掌握絕對的話語權(quán)，不少玩家為了實現(xiàn)目標，于是先掏出大筆資金研發(fā)再說，卻通常適得其反，結(jié)果直觀體現(xiàn)在 ROI 上。有一個反直覺的商業(yè)邏輯常被忽略，即逐漸失焦的戰(zhàn)略將是利潤增長的最大障礙，增長和衰亡之間不一定是替代關(guān)系，而可能是遞進關(guān)系，基業(yè)長青的偉大公司戰(zhàn)略上往往聚焦，研發(fā)和產(chǎn)品上往往沒那么多花樣，而是基于自身特點在服務(wù)質(zhì)量和體驗上深化外拓。

聯(lián)想到微軟打造 Azure，當伯格開始他對 FPGA 進行個人研究時，人們對 AI 還沒有什么認知，更不用說把它打造成一項服務(wù)，但對微軟來說這將是一項戰(zhàn)略要務(wù)。但事實上，通過企業(yè)主動選擇，并能占據(jù)技術(shù)先發(fā)優(yōu)勢的機會如今并不多見了。

伯格說：" 關(guān)于微軟文化的一件事是，為了提高效率，研究和產(chǎn)品之間的界限已經(jīng)模糊了很多。產(chǎn)品小組中成員很多以前是研究人員，研究不僅有做研究的人，也有打造產(chǎn)品的工程師。"這樣的研發(fā)過程，更像是一個專注又連續(xù)的統(tǒng)一體。